[스타트업] 파비의 인재채용과 복지 – 1

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인재 채용을 할 때 흔히 듣는 질문이 직원 복지에 대한 내용이다. 근데, 그 복지라는게 복지인지 기본인지 아리송한 질문들이 참 많다. 그 중 몇 개만 골라보면,

  • 출, 퇴근 시간은 언제인가요? 야근은 많나요?
  • 작업할 수 있는 컴퓨터는 주나요?
  • 월급은 밀리지 않고 잘 주나요?
  • 4대 보험을 들어주시는 건가요?
  • 휴가는 쓸 수 있나요?
  • 주휴수당은 보장받을 수 있나요?

안타깝다. 도대체 얼마나 많은 스타트업들이 안 좋은 이미지를 남겨놨으면 스타트업이라서 무서워서 못 가겠다는 말도 아니고, 저런 기본적인 사항들에 대한 질문들을 받아야할까?

저런 기본적인 사항들말고, 정말 복지라는게 뭘까, 도대체 어떤 복지를 제공해줘야 직원도, 회사도 상생할 수 있을까를 참 많이 고민해봤고, 앞으로도 계속 고민해보겠지만, 파비에 오실 분들을 위해서 지금 이 시점에 우리가 했던 고민들을 몇 가지만 정리해보려고 한다.

(Source: 잡코리아, 동아일보)

 

업무 스타일이 복지일까?

상명하복 vs. 토론식

이건 기획력이 부족해서 완벽한 기획을 만들어 낼 수 없는 인력 구성의 한계 탓도 있겠지만, 어떤 비지니스의 특정 기능을 맡은 분들이 더 주인의식을 갖고 적극적으로 임해주기를 바라는건 거의 대부분의 IT 스타트업들이 마찬가지이지 않을까싶다.

단순한 앱을 하나 개발해도 순간순간 고민해야하는 문제들이 수시로 나타나고, 프론트, 백엔드, 디자인, 서비스 기획, 세일즈까지 모두가 같은 고민을 이해한 상태에서 최적 솔루션을 찾아내야한다. 당시에 찾은 최적 솔루션이 새로운 정보가 주어지면, 시장 상황이 바뀌면 수정해야하는 경우가 생길 수도 있고, 극단적으로는 처음부터 다시 만들어야 할 지도 모른다.

그런 의사결정 과정이 수직적으로 이뤄지는게 효율적일지는 모르지만, Star network는 언제나 Star가 잘못되면 시스템 전체가 붕괴가 된다. 책임이야 Star가 진다고 해도, 한 가지 주제에서 다양한 측면의 문제를 두루두루 예상하고 고민할 수 있는 능력을 단 한 명의 천재가 갖추고 있기란 쉽지가 않다. 그래서 파비의 업무 진행은 항상 자신의 의견을 개진하고, 상대의 의견을 이해하는 토론식이다.

 

토론식 vs. 모듈식

사실 좀 더 정확하게 이야기하면 우리는 토론식이면서 동시에 모듈식으로 운영된다. 인원이 적건 많건 상관없이 한 사람이 한 가지 기능을 담당하는 방식이 여러 사람이 같은 일을 함께 하는 것보다 더 낫다고 판단했다.

이런 시스템의 가장 큰 단점은 신입이 와서 가르쳐주는 사람도 없는데 혼자 적응하기가 쉽지 않다는 부분일텐데, 그런 탓에 우리는 어느 정도 훈련이 된 분 위주로 채용을 진행한다.

“훈련이 된” 이라는 표현이 단순하게 경력 N년이나 포트폴리오의 업무 내용 아니라, 얼마나 많은 고민을 하면서 자기 직종에 대한 공부를 해왔느냐에 달려있다.

 

공부라니?

데이터 사이언스는 R, Python 같은 언어로 TensorFlow를 돌려봤다, 어떤 사이즈의 Data를 돌려봤다와 같은 “(껍데기) 경험치”를 보는게 아니라, 기본 수학과 통계학을 얼마나 잘 훈련받은 상태인지를 철저하게 점검한다. 한 예시로, 데이터 사이언티스트 인턴 지원자 중 석사 후 연구소 경력도 있고, 해외 초특급 유명 박사 프로그램 입학을 몇 달 안 남겨둔 분이 있었는데, PCA 결과값을 이용한 시뮬레이션 포트폴리오는 화려했지만 정작 그 안에 썼던 선형대수학, 회귀분석 같은 기초 지식은 학부 저학년 수준도 안 되더라. PCA에서 Loading값을 왜 쓰는지, 이 때 Eigenvalue가 무슨 의미인지에 대해서 물어봤는데, 코드 따라서 PCA 활용했다는 이야기만하지, 정작 PCA가 어떤 논리로 구성된 Dimensionality reduction인지 전혀 이해가 안 된 표정이었다. “제가 했던 업무만 설명드리면 안 되나요?” 라고 하던데, Engineering쪽 박사 프로그램의 수학적인 요구 수준이 얼마일지 모르지만, 적어도 파비에서 데이터 사이언스 업무를 할 능력은 없다고 판단했다. 그게 설령 인턴 포지션이라고 해도.

개발도 마찬가지다. 우리는 Java와 Javascript 기반 개발자 분들을 모시고 있는데, Node.js로 백엔드 개발을 해 봤다는 주니어 개발자에게 Closure 개념은 이해하는지, 왜 Node에서는 쓰이는 방식이 다른지, 상속 개념은 이해하는지, Node에서 Closure와 상속은 어떤 방식으로 쓰이고, JavaScript 기반의 비동기적인 언어와 Java 같은 동기적인 언어에서 코드 짜는 방식이 어떻게 달라지는지를 물어본다. 같은 맥락으로 “그렇게 DB짜면 데이터 무결성(Integrity)에 대한 고민은 어떻게 담으셨어요?”라고 질문했을 때, ‘그게 뭔가요?’라는 표정이 되는 분도 있고, 생각 못 해 봤다고 놀란 토끼눈이 되는 분들도 있다. 우리는 디자인 패턴을 얼마나 이해하고 계신지 질문하려는 판국인데, 이 정도로 기본 개념에 대한 이해가 없다면 우리도 어쩔 수 없다. 우리는 단지 빨리 후다다닥 구현하는 걸 원하는게 아니라 지금 뭘 하고 있는지 스스로 생각할 수 있는 분을 찾고 있으니까. 면접오셨던 분의 뒷 이야기를 들어보면, 어떤 프로젝트 했는지 설명하는 면접만 보다가 파비 면접은 “좀 어이가 없었다”고 표현하더라.

위의 두 케이스는 코드 빨리쳐서 기능구현한 걸로 인정 받는 사람들이 파비와는 왜 맞지 않는 사람인지를 보여주는 좋은 예시라고 생각한다. (좀 더 솔직하게는 Copy & Paste 로 업무하시는 분들과 파비와는 맞지 않다는 뜻이기도 할 것이다.)

그런데, 업무를 해 보면 그렇게 기본기가 탄탄하게 갖춰진 사람들이 모듈식 업무, 토론식 환경에서 팀의 역량을 끌어올리는데 제일 큰 도움이 되더라. 덕분에 상명하복식, 팀 방식 업무에 익숙하신 대기업 출신들과 우리 회사는 맞지 않다는 경험치도 쌓였고, 기한에 맞춰서 “빨리빨리”만 외치는 SI성 직장 경력이 긴 분도 파비가 원하는 인재가 아니라는 사실을 깨닫게 되었다.

 

East-coast style vs. West-coast style

미 동부의 대기업들은 아무래도 상명하복식으로 딱 주어진 기획서를 얼마나 빨리 구현해내는가에 초점을 맞춘 개발자 채용을 하는 반면, 실리콘밸리 근방의 IT 스타트업들은 “같이 만들어가는” 방식을 택한다. 누군가는 이걸 “애자일”이라고 하던데, 딱히 적절한 용어 선택은 아니라고 생각하지만, 앱 몇 개 만들면서 파비 내부적으로 얻은 경험치에 따르면 이런 스타일의 차이는 결국 기획자가 얼마나 높은 퀄리티의 기획을 찍어낼 수 있는지, 그런 높은 퀄리티를 위해서 회사가 얼마나 긴 시간을 줄 수 있는지에 달려있다고 생각한다.

스타트업이 프로젝트 하나하나에 반 년씩 기획서 나올 시간을 주고, 그 기획서를 개발팀에 ‘군소리 말고 이대로 만들어’라는 식으로 의사소통을 하게 되는 시점이 오면 더 이상 스타트업이 아니라는 표현을 듣기도 했는데, 그 기획안이 대단히 훌륭하다면 아무래도 디자인과 개발쪽에서 자신들만의 색깔을 입히기는 쉽지 않을 것이다. 그리고, 그런 업무에 익숙하신 분들이 어설픈 기획을 매일같이 수정하는 회사에 가면 적응하기 쉽잖을 것 같다.

결론은, 업무 스타일은 스타일일뿐, 복지가 아니더라.

(Source: 잡코리아, 드림위즈뉴스)

(덧 – 8-10시 출근, 5-7시 퇴근도 유연근무제인가요?)

 

리모트 (재택근무) – 사무실 밖 근무는 과연 복지일까?

많은 스타트업들이 리모트를 회사 특징으로 내세우고, 이걸 미끼로 개발자와 디자이너 채용을 시도하는 걸 볼 수 있다. 장점도 많을 것이다. 사무실 비용을 아껴서 좋고, 괜히 출근한답시고 만원 지하철에서 고생하지 않아서 좋고, 집에서 속옷 바람으로 일하는게 훨씬 더 집중력이 높을 수도 있고, 혹여나 짜증나는 동료가 있으면 가끔 보게되니 훨씬 덜 불편할 것이다.

근데, 왜 몇몇 스타트업들을 제외하면 거의 대부분의 회사들이 여전히 “출근”을 당연시하고 있을까? 느려서? 구시대적이어서? 멍청해서?

기업은 이윤이 있다면 높은 확률로 새로운 시도를 한다. 근데, IBM이 같은 시도를 했다가 19분기 연속 적자를 낸 끝에 결국에는 리모트 근무를 포기했다. 왜 누구는 되고? 누구는 안 되는걸까? 회사들마다 다 “실험”을 해봐야 되는 걸까? 19분기 연속 적자를 내면 어떻게 하지? 스타트업이면 19분기는 커녕 4분기 연속 적자내면 회사가 휘청거리고 투자자들이 닥달을 할텐데?

경험과 직관과 고민을 쌓아서 내린 결론은, 일단 리모트는 직원 개개인에게는 효율적(?)일지 모르지만 회사에게는 매우 비효율적일 수 밖에 없는 구조다. 그리고, 리모트가 효율적인 비효율적이지 않은 회사 업무는 아래의 3가지 조건을 만족시켜야 한다.

  • 비동기적 업무 진행
  • 완전 분리형 모듈식 업무
  • 직원 개개인의 책임감 + 인사 고과의 명확한 설정

이런 구조가 (거의) 완벽하게 구현된 직군이 재택근무하는 프리랜서다. 빠르면 매일, 보통은 매주 한 번 정도 업무 진행에 대한 공식 보고서를 쓰고, 중간에 업무 진행 단계를 표현해 줄 수 있는 공통 Board가 있고, 관리자(?)가 필요할 때마다 연락할 수도 있고, 작업 내용을 확인할 수도 있는 구조를 갖고 있는데, 정작 남들과 협업해야하는 경우는 별로 없고, 성과 안 나오면 돈 못 받고 짤리거나, 심하면 고소를 당한다.

쉽게 예시를 들면, 안드로이드 앱이 잘 돌아가고 있는데, iOS 앱을 똑같이 하나 더 만들어야 할 때, 2개월 천만원의 단가 계약을 하고 시간 맞춰 Swift 코드 보내라고 하는 경우에는 리모트로 돌아가도 별 문제가 없을 것이다. iOS 개발자가 뭔가 궁금한 점이 있을 때 그냥 안드로이드 앱을 열어서 어떻게 됐는지 보고 그대로 구현하면 되고, 디자인과 기획팀을 괴롭힐 이유도 없고, 일 자체도 몇 십명이 투입될 일이 아니라, 얼마든지 단독으로 할 수 있는 작업이다. 실력좋은 iOS 개발자가 약속기한만 지키면 아무런 문제가 없을 것이다. (물론 이 때도 iOS와 안드로이드가 다른 부분 때문에 UI 수정을 해야하는 경우가 몇 차례 있을텐데, 리모트로 커뮤니케이션 오류를 줄이기가 쉽지는 않을 것이다.)

그런데, 그런 업무는 별로 없다. 특히 스타트업에서는 더더욱 그렇다. “기획이 완벽하면 나머지는 각자 진행하면 되지 않을까요?”라던데, 앱 하나를 기준으로해도 기획이 완벽하려면 기획자는 그 업계 짬밥이 많고, 개발쪽에서 생길 이슈도 전부 이해하고, UI/UX 디자인에 대한 센스도 갖추고 있는데다가 회사의 정책, 시장 상황 등등 모든 것을 다 이해하는 전지전능한 인간이어야 한다. 그런데, 그런 분이 당신과 일하고 있지는 않을 것이다. 거기다 그런 기획서가 하루 이틀에 뚝딱 나오는 것도 아니고, 긴 시간 + 우수인력이 투입되어야 한다.

리모트로 일해도 커뮤니케이션만 원활하도록 시스템만 잘 갖춰놓으면 되지 않을까는 의문이 생길수도 있다. 파비에서도 다른 스타트업들처럼 Slack으로 채팅하고, Trello로 일정 관리하고, 중요한 내용은 Confluence 페이지에 올려놓고, Office와 클라우드 저장 장치를 이용해 협업을 최대한 편하게 해 놨다. 그래도 일하다보면 스크린을 함께 체크해야할 경우들도 생기고, 서로 마주보며 손짓 발짓을 써야하는 경우를 완전히 배제하긴 어렵다. 그래서 글로벌 대형 회사들도 “출장”이라는게 생기는거다. 직접 만나서 대화해야할 부분이 있을 수 밖에 없으니까.

결론을 한 줄 요약하면, 우리는 리모트를 복지라고 생각하지 않고, 업무 스타일이라고 생각한다. 그런데 우리는 (기획 능력이 부족한 탓에) 동기적으로 업무 진행을 해야할 일이 너무 많아서 리모트는 못 한다.

(Source: 벼룩시장, 동아일보)

(덧 – 사실 제일 최악의 동료는 무능력해서 팀 워크를 망치는 동료 아닌가?)

 

동료의 능력은 복지일까?

학창 시절 조모임과 동아리부터, 직장생활, 논문쓰는 박사생 생활 등등 다양한 업무를 해 왔지만, 협업에서 가장 중요한 부분은 동료의 능력이었고, 그 능력이 담보되지 않으면 다른 복지가 아무리 좋아도 그 조직에 대한 혐오감이 생길 수 밖에 없었다.

반대로 동료의 능력이 뛰어나면 배울 구석이 생기고, 열심히 배우기만하면 내 몸 값도 올라간다. 팀 전체가 자기만의 전문 분야가 있는 사람들로 구성되어 있다면 내가 받는만큼 남들에게 베풀수도 있다. “능력”이라는 측면에서 Win-Win 게임이다.

그래서 파비에서 가장 중요하게 생각하는 복지는 동료의 능력이다.

조모임에 동료들이 제대로 일을 못하면 결국 혼자서 독박을 쓰게 된다. 동아리가 실력없는 사람들로 구성되어 있으면 그 조직은 경쟁 동아리에게 무시를 당하고, 좋은 신입생을 못 받아들이고, 결국은 망하게 된다. 직장생활도 마찬가지다. 동료가 일을 안 하거나 못하면 누군가는 그 일을 담당해야하고, 운좋게 똑똑한 보스를 만나서 일의 책임을 명확하게 나누고 빨리 그 직원을 짜르거나 유능한 새 직원을 채용해주지 않으면 누군가는 overwork 때문에 퍼지고 만다. 여럿이 논문을 쓸 때도 지적 훈련 수준이 낮은 사람이 하나만 끼여있어도 잉여인력으로 전략해버린다.

말을 바꾸면, 토론식, 모듈식 업무 스타일을 유지하기 위해서 동료의 능력그 능력에 대한 팀원들의 신뢰는 필수불가결한 조건이 된다.

여러 조직 생활에서 동료나 상관의 Work ethic이 심각한 문제가 있고, 실력이 부족하다고 “꼰지르기”를 해봤고 옆에서 보기도 했지만, 한번도 상식적(?)이라는 결정이 내려진 걸 본 적이 없었다. 그럼 불만을 품은 그 직원은 무조건 조직을 떠난다. 시간이 얼마나 걸리냐의 문제일 뿐이었다. (아니면 쿠데타를 일으키더라ㅋ)

파비에서는 같은 상황이 벌어지면 예외없이 최대한 빠른 속도로 무능력한 직원을 해고한다. 권고사직을 하면 정부에서 갖은 종류의 피해를 준다. 그래도 상관없다. 무조건 해고다.

스타트업처럼 작고 불안정한 조직이 훌륭한 인재 한 명을 뽑기는 정말 어려운 일이다. 오고 싶다는 분도 드물고, 리모트라는 업계에 널리 퍼진 당근도 안 쥐어주고, 기본기를 꼼꼼하게 보면서 채용을 까탈스럽게하는데, 그렇게 모신 인재가 동료의 무능력 때문에 다시 나간다면 회사에 얼마나 큰 손해인가? 무능력한 직원 1명 때문에 고생해서 모은 인재 10명이 회사를 떠나도록 만드는 보스는 보스의 자격이 없는 사람이다. 이 회사에서 뭘 배우고, 어떻게 더 성장하고 싶다는 자신만의 커리어 플랜들을 갖고 있을텐데, 바보같은 동료 때문에 업무가 원활하게 이뤄지지 않고, 결국 이직을 하게 된다면 직원의 커리어에는 또 얼마나 큰 손해일까?

혹시 팀워크를 해쳤다는 이유로 “꼰지르기”한 직원도 같이 피해를 보냐고? 그 분은 되려 상을 받아야하지 않나? 오히려 “꼰지르기”를 해야할만큼 상황이 악화되도록 방치한 점, 애시당초 인력을 잘못 뽑았던 점을 들어 고위직이 사과하고 문책을 당해야지. (어쩌면 전 직장의 보스들도 자기가 문책당할까봐 겁나서 끝까지 숨기고, 버틴건지도 모르겠다.)

그래서 우리는 동료의 능력이 그 어떤 복지보다도 더 중요한 복지라고 생각한다.

(Source: 인크루트, 조선일보)

(덧 – 우리는 하나도 안 한다. 앞으로도 계획없고)

 

나가며 – 스타트업의 복지

위에 정리한 내용이 보통의 스타트업들과 비슷한 경우인지는 잘 모르겠다. 근데 굳이 비슷해야할 필요도 없지 않을까? 70억의 인류가 제각각의 생각과 경험을 갖고 있듯이, 모든 스타트업이 자기들만의 철학과 주어진 상황에 맞춰 회사를 운영할 뿐이라고 생각한다.

업무 스타일과 리모트를 우리는 복지라고 생각하지 않지만, 많은 스타트업들이 위의 내용을 복지라고 주장한다. 반면, 동료의 능력을 복지라고 주장하는 회사는 흔치 않을 것이다. 어쩌면 능력 좋은 동료를 계속 회사로 불러들이는건 복지가 아니라 인사팀이 해야하는 당연한 업무인지도 모르겠다.

학부 졸업반 시절 어느 전략 컨설팅 회사 인턴하면서 국내 대기업 + MBA 출신의 이사님께 들었던 말로 글을 마무리할까 한다.

나가면 좋은 줄 아냐? 여기처럼 연봉 잘 쳐주고, 사회적 인식 좋고, 거기다 직장 동료 수준이 높게 유지되는 회사 찾기 힘들어

(사실 제일 큰 복지는 업계 최고 수준의 급여인거 같긴 한데..)

 


 

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